El 18 de marzo, Josh D’Amaro tenía que explicar a los accionistas qué clase de Disney quería dirigir. Acababa de asumir el cargo de consejero delegado y eligió una palabra que difícilmente podía molestar a nadie: creatividad. La siguiente etapa de la compañía, prometió, estaría guiada por historias de primer nivel y por una tecnología puesta a su servicio. Después llegó el ejemplo.
Toy Story 5.
No hay nada necesariamente contradictorio entre una quinta entrega y la creatividad. Sería absurdo medir el talento contando números detrás de un título. Pero lo interesante de aquella primera gran intervención de D’Amaro ante los accionistas fue cómo explicó el valor de Woody y Buzz: no habló únicamente de las películas. Recordó que los personajes viven en Disney+, en los productos de consumo, en los hoteles, en los parques y en todos los cruceros de la compañía. En la misma presentación anunció además nuevas entregas de Lilo & Stitch y Los Increíbles.
Ahí empieza una discusión sobre Disney bastante más interesante que la de si hace demasiadas secuelas.
Disney no ha dejado de valorar la creatividad. Ha construido un negocio en el que algunas formas de creatividad parten con una ventaja económica difícilmente comparable.
El detalle importante no es que Disney haga secuelas
Hollywood lleva haciendo continuaciones desde mucho antes de que alguien utilizara las siglas IP en una reunión de inversores. Disney, además, lleva décadas aprovechando sus personajes más allá de las películas. Descubrir ahora que Mickey Mouse también vende camisetas sería una crítica bastante pobre.
Lo que sí merece atención es hasta qué punto la compañía ha perfeccionado esa lógica.
Disney lo explica sin demasiados rodeos. En la documentación presentada a los inversores en mayo situó entre sus prioridades la inversión en propiedad intelectual y creatividad duraderas, y explicó que películas como The Mandalorian and Grogu, Toy Story 5 y la nueva Vaiana fortalecen su activo estratégico más importante, la propiedad intelectual, mientras alimentan durante años el streaming, los productos de consumo, las experiencias y los videojuegos.
La frase más importante aparece inmediatamente después. Disney reconoce que, al mismo tiempo que invierte en franquicias existentes, necesita asumir riesgos creativos para construir otras nuevas.
Es una admisión mucho más reveladora de lo que parece. Una idea original no llega a Disney siendo una franquicia. Tiene que ganarse el derecho a convertirse en una.
Toy Story ya no tiene ese problema.
Una idea nueva tiene que triunfar. Toy Story ya ha triunfado antes de estrenarse
Cuando Disney estrena una película original, la historia empieza casi en la misma casilla que para cualquier otro estudio: debe llamar la atención, convencer al público y demostrar que existe algo ahí que merece continuar.
Una propiedad consolidada juega otro partido.
Toy Story 5 superó los 1.000 millones de dólares en cines, pero la propia Disney utiliza la película para presumir de algo bastante más difícil de replicar. La saga acumula más de 2.000 millones de horas vistas en Disney+ y el estreno de la quinta entrega ayudó a Consumer Products a conseguir su mejor crecimiento interanual de ingresos en veinte trimestres. Hay personajes de Toy Story en todos los parques y cruceros operados por la compañía. Disney enumera esas cifras en sus resultados del tercer trimestre como prueba de una de sus principales fortalezas.
La diferencia no consiste simplemente en que una franquicia sea conocida. Consiste en todo lo que ya existe alrededor de ella.
Antes de que Woody vuelva a las salas hay cuatro películas anteriores esperando en Disney+, décadas de familiaridad con los personajes, productos en las tiendas, espacios físicos en los parques y una relación con varias generaciones de espectadores que ningún estreno original puede comprar de antemano.
Bob Iger explicó esa ventaja con una sinceridad poco habitual en 2024. Al preguntarle un analista por el equilibrio entre franquicias y nuevas propiedades, respondió que había mucho valor en las secuelas porque ya son conocidas y requieren menos esfuerzo de marketing.
Esa frase dice bastante más sobre la Disney contemporánea que cien declaraciones sobre la importancia de contar buenas historias.
No porque demuestre que Disney desprecie las ideas nuevas, sino porque explica por qué una idea vieja tiene que superar menos obstáculos.
La parte realmente incómoda aparece cuando la película no funciona
Hasta aquí podría pensarse que estamos describiendo simplemente las ventajas de tener franquicias populares. Hay una pieza más interesante.
En agosto, Disney reconoció que The Mandalorian and Grogu y la nueva Vaiana de acción real habían quedado por debajo de sus propias expectativas de taquilla. Si la compañía hubiera terminado ahí la explicación, no habría demasiado que analizar.
No lo hizo.
En la comunicación oficial de resultados, Disney señaló que ambas inversiones habían seguido creando valor fuera de las salas. The Mandalorian and Grogu había contribuido al crecimiento de las ventas de productos de Star Wars y había coincidido con la actualización de Millennium Falcon: Smugglers Run en Disneyland y Walt Disney World. En el caso de Vaiana, la compañía anticipó valor posterior en Disney+ y recordó el negocio de productos y experiencias que ya rodea a la franquicia.
Ese párrafo contiene probablemente la crítica más seria que puede hacerse al actual modelo de Disney.
Una franquicia de la compañía puede no cumplir el objetivo para el que aparentemente existe una película, funcionar en los cines como se esperaba, y aun así disponer de suficientes salidas económicas como para que la inversión siga teniendo sentido dentro del conjunto.
Eso cambia los incentivos.
No convierte automáticamente una mala película en un buen negocio ni significa que Disney pueda permitirse encadenar fracasos. Pero amortigua algo que para una obra nueva puede ser mucho más decisivo: el coste del tropiezo.
Un personaje desconocido que no encuentra público tiene pocas vidas.
Star Wars tiene muchas.
El éxito de Disney puede estar protegiéndola demasiado bien de sus propios errores
Aquí está la paradoja.
Durante la etapa final de Bob Iger, Disney ya había identificado un problema creativo real. El propio Iger admitió en 2024 que el afán por producir más contenido, especialmente para alimentar el streaming, había hecho que algunos estudios perdieran el foco y que el volumen podía perjudicar a la calidad.
Disney corrigió aquella estrategia reduciendo producción y hablando de calidad en lugar de cantidad. Y funcionó: Inside Out 2, Deadpool & Wolverine, Moana 2, Lilo & Stitch o Toy Story 5 han devuelto a sus grandes propiedades una fortaleza comercial formidable.
Pero haber solucionado un problema no significa que no haya aparecido otro.
La Disney del exceso de contenido tenía un incentivo para producir demasiado. La Disney actual puede tener un incentivo más sutil: arriesgar demasiado poco con aquello que ya sabe convertir en un ecosistema.
No hace falta que ningún ejecutivo ordene hacer una secuela innecesaria. No hace falta imaginar reuniones en las que alguien cambie un final porque así se venderán más muñecos. El funcionamiento normal de la empresa basta para crear la presión.
Cuando una historia conocida cuesta menos de explicar, arrastra décadas de público, alimenta un servicio de streaming, reactiva productos, puede trasladarse a una atracción y conserva valor incluso si la película rinde por debajo de lo previsto, apostar de nuevo por ella no parece conservador.
Parece sensato.
Y ese es precisamente el problema.
Disney no necesita elegir entre creatividad y negocio
Plantear la cuestión como una guerra entre artistas y contables sería demasiado fácil y, probablemente, falso. Las grandes películas de Disney siempre han sido también grandes negocios. Walt Disney entendió pronto que un personaje podía sobrevivir a la obra que lo había presentado.
La diferencia está en la escala.
D’Amaro llama One Disney al modelo con el que pretende conectar más estrechamente las distintas partes de la compañía. En agosto explicó a los inversores que esa integración permitirá capturar mejor el valor de su cartera tanto para los fans como para los accionistas.
Tiene todo el sentido empresarial.
También convierte la propiedad intelectual conocida en algo extraordinariamente difícil de abandonar.
Una película ya no compite únicamente por lo que puede recaudar. Compite por su capacidad para convertirse en serie, catálogo, producto, experiencia, videojuego, atracción y motivo para que el espectador permanezca un poco más dentro de Disney.
Por eso quizá estemos formulando mal desde hace años la crítica a la compañía.
El problema no es que Disney se haya quedado sin ideas. Una empresa con Pixar, Disney Animation, Marvel, Lucasfilm, Searchlight, 20th Century y decenas de miles de profesionales creativos no se levanta una mañana colectivamente incapaz de imaginar algo nuevo.
Tampoco es que haga secuelas. Algunas de las mejores películas de su historia reciente lo son.
La pregunta verdaderamente incómoda es qué posibilidades tiene una idea que solo puede ofrecer, de momento, una película excelente frente a otra que llega a la mesa con treinta años de recuerdos, dos mil millones de horas de streaming y una tienda llena de juguetes.
Disney dice que la creatividad está en el centro de su negocio.
Puede que sea completamente cierto.
Lo que sus propios números obligan a preguntarse es qué clase de creatividad consigue llegar hasta ese centro y cuánto más fácil resulta hacerlo cuando el público ya conoce su nombre.
